成都腾讯一行有感
——记2017年45周百助人大会（BZPM）CEO程磊分享
这一周我去成都出差了两天。第一天先去了腾讯的成都分公司。这个分公司建的非常漂亮，比深圳的总公司要好的多，后来我得知他们这两年才搬进去。这栋楼应该是整个腾讯体系，全国各地所有的公司当中，整体环境最好的。看起来特别的浪费，楼面积很大，真正的办公区域实际上并不多，大概也就容纳了3000人，其实容纳一万人都是可以的。整个楼里的活动场所、公共区域设置的特别多，娱乐场所十分丰富。这次我过去，是公司秘书接待的，她带我们登记参观了一下。跟她交流的过程中得知，这样一个3000人的团队，高管其实并不多，也就是腾讯的管理体系非常扁平化，大部分人都是一线的操作人员，高层很少。作为秘书，她实际上相当于成都公司这边十几个老板的共同秘书，并不是某个老板的专职秘书。可想而知，她的工作量还是比较大的，而且后来得知，她还在怀孕期，就这样，她还同时处理了很多事情。确实让人感慨，能力非常强。在交流过程中，她也介绍了很多关于腾讯公司秘书岗位的具体工作职责。这对于我们来说也是提供了很好的思路。
其实一家伟大的公司，可能并不取决于这个公司的老板有多强。因为很多公司，它的创始人总体来说都还是OK的，为什么最终彼此差距那么大，取决于这家公司创始人的文化、精神如何真正的传递下去，真正的传递到它的中层，传递到它的基层，让全公司所有人用同样的方式去做事。如果能做到这一点，那么很显然这家公司就是一家非常伟大的公司。当然这是非常困难的，整个体制的改革可能是决定一个公司能不能做大的最核心的因素。后来，又有幸和她们成都公司的HRB深度地交流了3个多小时，全面地了解了人力资源在整个公司的企业管理中扮演的角色。他也说道3000人的规模，人力资源实际上只有十几个人。这十几个人中平均的比例来看是1:200的比例。我问他：“你觉得人力资源应该是什么比例比较合理?”他说：“大概1:100吧”。他反过来问我，我们公司有多少人力资源，我说我们公司大概有3个人吧。他说：“你们公司不到100人，按说1个人就足够了”。我说：“不可能，我们估计十几个人都不一定忙的过来”。一方面，我们的工作人员在能力上，方式方法上，还有一定欠缺，毕竟这是一家非常成熟的公司，有很多的后台支撑，帮他解决了很多问题，使得他现在的工作相对来说更模式化一点，也就使一个人真的解决了很多人的工作。另一方面，采用了一些比较优秀的方法，把他的工作职责进行了拆分，有些工作其实已经不是人力资源在做了。
腾讯有一个非常典型的特点，那就是行政部门特别强大，这在整个中国所有的互联网公司当中是独树一帜的。腾讯的行政特别强，很多人力资源的工作都划归到行政这边。比如说我们公司，平时每个月带大家出去玩，每年国外旅行，眼看着马上11月份，我们会到黄山旅行两日。不管是旅行，活动，这些事情，目前我们是归于人力资源做的，但是在腾讯，是归行政做的，而大部分我所知道的公司，都是人力资源做的。其次行政会做什么？比如说离职人员，人走了之后，未来长期的人员关怀都是行政去做。他们的离职人员，叫做“南极圈”，有“南极圈公众号”。我也会单独给我们公司离职人员打标签，叫做“百老汇”。“百老汇”可能不一定合适，因为据我所知，好像百度也叫“百老汇”，所以你不能用一样的。在活动时，周年庆时，行政会发小礼品，发消息，发邀请，诸如此类的沟通关怀，甚至去年十八周年给一些离职人员发红包，这样给离职人员一些意外、一些惊喜。这些工作也是行政来做的。实际上，一个公司组织架构，没有绝对的对与错。跟我交流的腾讯的罗永旭，他就说他们这个级别的中高层，每年都会去美国的硅谷去学习谷歌、Facebook的管理模式。我认为，学习这个词不对，其实是交流，为什么呢？因为管理模式没有绝对的对错之分，不存在谁学谁，可能更多的是借鉴一下，看看别人是怎么做的，然后回想自己做的怎么样。和他交流过程当中，我们就会看到，腾讯还是比较独树一帜的，跟其他公司有所不同，行政的能力是不可同日而语的。
这样配置的缘由是什么呢？实际上在腾讯的五个创始人当中，有一位叫做程一丹，他就是负责行政的，也就是首席行政官。他在行政上想了很多的办法，最终让腾讯成为最具人文关怀的一家公司。可能大部分从百度离职的人，从阿里离职的人，对于原公司的感情和从腾讯离职的人对原公司的感情是有区别的。回想起来，我们自己做的还是有很大欠缺的。比如说：有些人离开了公司之后，他就算不说公司好，他也不应当说公司差。这种现象发生了，一方面我们更需要去检讨自己，另一方面，有一些人压根就不应该被招进来，也就是说我们前期招聘的时候并没有把这些人剔除，这也是我们的问题。发现了这些问题，反过来看我们自身肯定是有很多可以优化的地方。在整个交流过程中，我们学习到很多，而我觉得最重要的一点是他让我们意识到今天最大的问题，就是我们要定一个更高的目标，坚信我们一定能做的更好。那么我们怎样能做的更好，这很关键。
实际上，大家都想做的更好，但是最终的结果并不一样，很多人忙忙碌碌一辈子，可能最终的结果是什么都没有。前面有位同学分享的时候，提到健身，有人忙活了很长时间，最后因为方法不得当，导致并没有什么结果，这个观点我是非常认同的。在整个发展的过程当中，我们一方面是要给大家定目标，很多人其实随着年龄的增长，逐渐就丧失了他人生当中的目标，这也是大部分人逐渐走向平庸的最核心的因素。我以前经常会提到的胡适的两句话，当代年轻人，堕落的原因无外乎就是两种，第一种就是失去了他在学校时期勤奋好学的求知欲，求知的欲望没有了；第二种，就是丧失了理想抱负，没有自己的使命感，没有人身目标，慢慢的就变成了每天浑浑噩噩的过日子。很多人每天回到家里躺在床上，或者坐在电脑前玩游戏，在一定程度上等于在麻痹自己，麻痹自己的精神。原本是一个非常优秀的年轻人，非常阳光，非常有理想有抱负的年轻人，随着自己年龄的增长，逐渐就变得令人感觉没有希望了。他对这个社会不抱希望，没有期待，就对自己的未来没有什么想法，就这样了，可能30年后也没有变化。其实这种现象在社会当中是普遍存在的。一家好的公司应该做什么事情？应该是把那些理想抱负求知欲还没有丧失的人招进来，去指导他，强化这种意识并给予充分的帮助。这些方法也同样建立在整个腾讯人员的成长体系当中。
首先我们建立目标，对于我们公司，通过这几年的摸索，我们也形成了一些基本的套路，虽然今天看来，还有很多漏洞，但换句话说，即使今天发展到像腾讯阿里这样级别的公司，也还有很多需要解决的问题。比如，今天这些公司有四万员工，他的目标是四十万员工，那么该怎么做？这些未解决的问题是无止境的。而对于我们这样一个百人以下的团队，在未来的一两年时间内，如何去打造一个三百人、五百人的团队，就是我们现阶段需要去考虑的问题。对于这方面我们也有一定的思考与探索，比如说制定目标，根据各个部门进行拆解，把一个大的目标拆解成各个部门的目标，再从各个部门的目标，拆解成每个个人的小目标。当我去跟腾讯的人力资源交流的时候，我们很高兴的发现，之前自己摸索的一些路线，在对方那里得到印证。甚至在很大程度上，我们今天分析的程度，相对于我们现在这个阶段来说，是走在前沿的。这也是保证我们这家公司一直往前走的重要原因。我们在大方向上，目前看是对的。很高兴可以和这些公司交流去不断验证我们的正确性，当然这还只是一个非常粗糙的概念，再往细处说我们会发现其实还有很多方面做的不够，只是给大家树立了一个目标，但是具体如何去实现，并没有明确的思路：应该采用什么样的方式，来帮助每一个人真正去实现目标，今天拆解的是否足够细。但是这段时间，我们逐渐开始有这种思路，比如我们开始用任务跟踪的方式、开始用写方案的方式来带着大家一步步实现目标，现在以我为源头带领每个部门的leader来解决每个部门的问题，但是现在还没有继续往下延伸，部门leader并没有真正领会，并没有把每件事情真正拆解到员工身上，把部门目标最终分解为多个人的目标，最终实现部门目标。在过去我其实并不知道这个概念，在跟他交流之前我也不确定是否正确。但在这次交流的过程中我发现，原来腾讯一直在做这方面的工作。这些大的公司会订季度KPI、半年度KPI、年度KPI，他们订的KPI时间跨度很长，内容比较精简，与我们不太一样，但实际上落地到最小单元格，落地到最基层的团队的时候，是拆解成非常具体的可执行方案的。根据大的KPI然后去实现他。比如市场部实现100万的装机量，如何去实现这100万？并不是说明年完成100万，现阶段50万，还缺50万，接下来每个月增加10万。并不是这样，我们现阶段应该与leader充分沟通，部门之间进行充分的沟通，由每个部门基层的人员提交非常具体的计划，怎样从50万变到100万，增加的50万是如何构成的，由一个一个的量级累加起来，哪个阶段可以拿下。不管一家公司多么伟大，有一个多么大的市场，万里长征最终还是靠一步一步走出来的。如果不能把每一步的路线理清，那么我们很难完成。只有尽可能多的把你的方案想清楚，才能使计划朝着理想的方向发展，并且可能超出预期。
腾讯成都分公司有一个非常伟大的团队，其实大家应该知道，王者荣耀团队，新闻上说年终奖是120个月。成都只是一个二三线城市，这个城市的平均工资其实并不高，大体在一万以下吧，与马鞍山的工资差别其实并不大。成都这个地方的人惰性比较大，安于享受，就是靠腾讯，支付宝这些公司将风气转变过来了。我们在马鞍山这个地方，这么多年来，其实前面一半的时间是不懂管理的，我们是按照马鞍山的方式在打造团队，所以我们在14年的时候遇到了非常大的危机。今天在座的各位大多都是15年之后入职的。今天一些新人在进入到这家公司的时候，第一感觉可能是这家公司还不错，之后就会发现这个团队非常的拼，非常有激情，有思想，有目标，想做成事情。我们拼命的打造违背马鞍山价值观的公司。在马鞍山要发展一家优秀的公司确实太难了，是他的基因出了问题，年轻人的想法出了问题，所以这个城市不管什么产业都有一些问题，但是非常庆幸的是在过去两年的时间里我们意识到了这个问题。通过这些年的学习，通过与阿里、腾讯这样的大公司接触，通过与他们交流，包括使用微信读书，让大家有一个持续学习的习惯，我们发现了这些问题。我自己一年可能要读20本书，我前面30年的时间都没有这一年读的书多。正是我们有了人生目标，有更多的使命感迫使自己发生改变。我非常幸运能有机会进入到这个行业，同样我们把这份幸运带给在座的各位。百助这样一个品牌能进驻到马鞍山，我也希望在马鞍山跟我有相似点的年轻人可以做点事。过去我们苦于没有这样的平台，当初王者荣耀这个团队也是腾讯收购来的，起初做的特别差，没有做出好东西，差一步就要被解散了。当时英雄联盟做的特别好，有人提出做一个移动版的英雄联盟。当时找到的是英雄联盟团队，结果没有做手机版，这样王者荣耀团队才有机会做。在这样一个伟大的公司里面，只要坚持，就能遇到机会。
今天我们拥有一个流量稳定的产品，稳定的为我们的客户、为我们的商业合作伙伴创造价值。我们不断提供功能，提高产出，拉动产业，在整个过程中我们发挥了至关重要的作用，这就是我们存在的价值。今天我们发现又有很多延伸的业务，不管是电商业务还是游戏业务、导航业务还是未来各种的创新产品，实际上这些产品都有可能是下一个爆发的机遇。所以我们百助是马鞍山给的一个机会，大家有机会在家门口探知这个行业领域，能够接触到这个时代最优秀的人才。
最后，这一次成都之行，了解到了腾讯从2000年一路走来的发展历程，确实让我们感慨。这家公司在早期也充满各种不确定因素，一路走来经历了很多艰难险阻，同时也有一定的运气成分在其中。不管怎样这家公司的企业文化是值得我们学习的，也让我们坚信在能够看到的将来还会有很多机会。令我印象特别深刻的是Pony，作为创始人，他仍在继续工作，到了今天他仍然会工作到夜里2点才离开公司。因为创始人的精神鼓舞，带领了整个腾讯公司，每个员工都很拼，甚至晚上不回家，后来公司为此出了一个制度，星期二必须回家，这样的公司有什么做不成。我们有机会与其有所接触，确保还是走在这个时代的前沿，确保我们方向的正确性。我们会以腾讯为标杆，向他们学习。
我今天说的只是个人的一些比较浅显的想法，未来会结合公司的实际情况，从各个部门主管开始，逐渐将措施下发下去，通过制度化的改进，让公司更上一层楼。谢谢大家。
其实一家伟大的公司，可能并不取决于这个公司的老板有多强。因为很多公司，它的创始人总体来说都还是OK的，为什么最终彼此差距那么大，取决于这家公司创始人的文化、精神如何真正的传递下去，真正的传递到它的中层，传递到它的基层，让全公司所有人用同样的方式去做事。如果能做到这一点，那么很显然这家公司就是一家非常伟大的公司。当然这是非常困难的，整个体制的改革可能是决定一个公司能不能做大的最核心的因素。后来，又有幸和她们成都公司的HRB深度地交流了3个多小时，全面地了解了人力资源在整个公司的企业管理中扮演的角色。他也说道3000人的规模，人力资源实际上只有十几个人。这十几个人中平均的比例来看是1:200的比例。我问他：“你觉得人力资源应该是什么比例比较合理?”他说：“大概1:100吧”。他反过来问我，我们公司有多少人力资源，我说我们公司大概有3个人吧。他说：“你们公司不到100人，按说1个人就足够了”。我说：“不可能，我们估计十几个人都不一定忙的过来”。一方面，我们的工作人员在能力上，方式方法上，还有一定欠缺，毕竟这是一家非常成熟的公司，有很多的后台支撑，帮他解决了很多问题，使得他现在的工作相对来说更模式化一点，也就使一个人真的解决了很多人的工作。另一方面，采用了一些比较优秀的方法，把他的工作职责进行了拆分，有些工作其实已经不是人力资源在做了。
腾讯有一个非常典型的特点，那就是行政部门特别强大，这在整个中国所有的互联网公司当中是独树一帜的。腾讯的行政特别强，很多人力资源的工作都划归到行政这边。比如说我们公司，平时每个月带大家出去玩，每年国外旅行，眼看着马上11月份，我们会到黄山旅行两日。不管是旅行，活动，这些事情，目前我们是归于人力资源做的，但是在腾讯，是归行政做的，而大部分我所知道的公司，都是人力资源做的。其次行政会做什么？比如说离职人员，人走了之后，未来长期的人员关怀都是行政去做。他们的离职人员，叫做“南极圈”，有“南极圈公众号”。我也会单独给我们公司离职人员打标签，叫做“百老汇”。“百老汇”可能不一定合适，因为据我所知，好像百度也叫“百老汇”，所以你不能用一样的。在活动时，周年庆时，行政会发小礼品，发消息，发邀请，诸如此类的沟通关怀，甚至去年十八周年给一些离职人员发红包，这样给离职人员一些意外、一些惊喜。这些工作也是行政来做的。实际上，一个公司组织架构，没有绝对的对与错。跟我交流的腾讯的罗永旭，他就说他们这个级别的中高层，每年都会去美国的硅谷去学习谷歌、Facebook的管理模式。我认为，学习这个词不对，其实是交流，为什么呢？因为管理模式没有绝对的对错之分，不存在谁学谁，可能更多的是借鉴一下，看看别人是怎么做的，然后回想自己做的怎么样。和他交流过程当中，我们就会看到，腾讯还是比较独树一帜的，跟其他公司有所不同，行政的能力是不可同日而语的。
这样配置的缘由是什么呢？实际上在腾讯的五个创始人当中，有一位叫做程一丹，他就是负责行政的，也就是首席行政官。他在行政上想了很多的办法，最终让腾讯成为最具人文关怀的一家公司。可能大部分从百度离职的人，从阿里离职的人，对于原公司的感情和从腾讯离职的人对原公司的感情是有区别的。回想起来，我们自己做的还是有很大欠缺的。比如说：有些人离开了公司之后，他就算不说公司好，他也不应当说公司差。这种现象发生了，一方面我们更需要去检讨自己，另一方面，有一些人压根就不应该被招进来，也就是说我们前期招聘的时候并没有把这些人剔除，这也是我们的问题。发现了这些问题，反过来看我们自身肯定是有很多可以优化的地方。在整个交流过程中，我们学习到很多，而我觉得最重要的一点是他让我们意识到今天最大的问题，就是我们要定一个更高的目标，坚信我们一定能做的更好。那么我们怎样能做的更好，这很关键。
实际上，大家都想做的更好，但是最终的结果并不一样，很多人忙忙碌碌一辈子，可能最终的结果是什么都没有。前面有位同学分享的时候，提到健身，有人忙活了很长时间，最后因为方法不得当，导致并没有什么结果，这个观点我是非常认同的。在整个发展的过程当中，我们一方面是要给大家定目标，很多人其实随着年龄的增长，逐渐就丧失了他人生当中的目标，这也是大部分人逐渐走向平庸的最核心的因素。我以前经常会提到的胡适的两句话，当代年轻人，堕落的原因无外乎就是两种，第一种就是失去了他在学校时期勤奋好学的求知欲，求知的欲望没有了；第二种，就是丧失了理想抱负，没有自己的使命感，没有人身目标，慢慢的就变成了每天浑浑噩噩的过日子。很多人每天回到家里躺在床上，或者坐在电脑前玩游戏，在一定程度上等于在麻痹自己，麻痹自己的精神。原本是一个非常优秀的年轻人，非常阳光，非常有理想有抱负的年轻人，随着自己年龄的增长，逐渐就变得令人感觉没有希望了。他对这个社会不抱希望，没有期待，就对自己的未来没有什么想法，就这样了，可能30年后也没有变化。其实这种现象在社会当中是普遍存在的。一家好的公司应该做什么事情？应该是把那些理想抱负求知欲还没有丧失的人招进来，去指导他，强化这种意识并给予充分的帮助。这些方法也同样建立在整个腾讯人员的成长体系当中。
首先我们建立目标，对于我们公司，通过这几年的摸索，我们也形成了一些基本的套路，虽然今天看来，还有很多漏洞，但换句话说，即使今天发展到像腾讯阿里这样级别的公司，也还有很多需要解决的问题。比如，今天这些公司有四万员工，他的目标是四十万员工，那么该怎么做？这些未解决的问题是无止境的。而对于我们这样一个百人以下的团队，在未来的一两年时间内，如何去打造一个三百人、五百人的团队，就是我们现阶段需要去考虑的问题。对于这方面我们也有一定的思考与探索，比如说制定目标，根据各个部门进行拆解，把一个大的目标拆解成各个部门的目标，再从各个部门的目标，拆解成每个个人的小目标。当我去跟腾讯的人力资源交流的时候，我们很高兴的发现，之前自己摸索的一些路线，在对方那里得到印证。甚至在很大程度上，我们今天分析的程度，相对于我们现在这个阶段来说，是走在前沿的。这也是保证我们这家公司一直往前走的重要原因。我们在大方向上，目前看是对的。很高兴可以和这些公司交流去不断验证我们的正确性，当然这还只是一个非常粗糙的概念，再往细处说我们会发现其实还有很多方面做的不够，只是给大家树立了一个目标，但是具体如何去实现，并没有明确的思路：应该采用什么样的方式，来帮助每一个人真正去实现目标，今天拆解的是否足够细。但是这段时间，我们逐渐开始有这种思路，比如我们开始用任务跟踪的方式、开始用写方案的方式来带着大家一步步实现目标，现在以我为源头带领每个部门的leader来解决每个部门的问题，但是现在还没有继续往下延伸，部门leader并没有真正领会，并没有把每件事情真正拆解到员工身上，把部门目标最终分解为多个人的目标，最终实现部门目标。在过去我其实并不知道这个概念，在跟他交流之前我也不确定是否正确。但在这次交流的过程中我发现，原来腾讯一直在做这方面的工作。这些大的公司会订季度KPI、半年度KPI、年度KPI，他们订的KPI时间跨度很长，内容比较精简，与我们不太一样，但实际上落地到最小单元格，落地到最基层的团队的时候，是拆解成非常具体的可执行方案的。根据大的KPI然后去实现他。比如市场部实现100万的装机量，如何去实现这100万？并不是说明年完成100万，现阶段50万，还缺50万，接下来每个月增加10万。并不是这样，我们现阶段应该与leader充分沟通，部门之间进行充分的沟通，由每个部门基层的人员提交非常具体的计划，怎样从50万变到100万，增加的50万是如何构成的，由一个一个的量级累加起来，哪个阶段可以拿下。不管一家公司多么伟大，有一个多么大的市场，万里长征最终还是靠一步一步走出来的。如果不能把每一步的路线理清，那么我们很难完成。只有尽可能多的把你的方案想清楚，才能使计划朝着理想的方向发展，并且可能超出预期。
腾讯成都分公司有一个非常伟大的团队，其实大家应该知道，王者荣耀团队，新闻上说年终奖是120个月。成都只是一个二三线城市，这个城市的平均工资其实并不高，大体在一万以下吧，与马鞍山的工资差别其实并不大。成都这个地方的人惰性比较大，安于享受，就是靠腾讯，支付宝这些公司将风气转变过来了。我们在马鞍山这个地方，这么多年来，其实前面一半的时间是不懂管理的，我们是按照马鞍山的方式在打造团队，所以我们在14年的时候遇到了非常大的危机。今天在座的各位大多都是15年之后入职的。今天一些新人在进入到这家公司的时候，第一感觉可能是这家公司还不错，之后就会发现这个团队非常的拼，非常有激情，有思想，有目标，想做成事情。我们拼命的打造违背马鞍山价值观的公司。在马鞍山要发展一家优秀的公司确实太难了，是他的基因出了问题，年轻人的想法出了问题，所以这个城市不管什么产业都有一些问题，但是非常庆幸的是在过去两年的时间里我们意识到了这个问题。通过这些年的学习，通过与阿里、腾讯这样的大公司接触，通过与他们交流，包括使用微信读书，让大家有一个持续学习的习惯，我们发现了这些问题。我自己一年可能要读20本书，我前面30年的时间都没有这一年读的书多。正是我们有了人生目标，有更多的使命感迫使自己发生改变。我非常幸运能有机会进入到这个行业，同样我们把这份幸运带给在座的各位。百助这样一个品牌能进驻到马鞍山，我也希望在马鞍山跟我有相似点的年轻人可以做点事。过去我们苦于没有这样的平台，当初王者荣耀这个团队也是腾讯收购来的，起初做的特别差，没有做出好东西，差一步就要被解散了。当时英雄联盟做的特别好，有人提出做一个移动版的英雄联盟。当时找到的是英雄联盟团队，结果没有做手机版，这样王者荣耀团队才有机会做。在这样一个伟大的公司里面，只要坚持，就能遇到机会。
今天我们拥有一个流量稳定的产品，稳定的为我们的客户、为我们的商业合作伙伴创造价值。我们不断提供功能，提高产出，拉动产业，在整个过程中我们发挥了至关重要的作用，这就是我们存在的价值。今天我们发现又有很多延伸的业务，不管是电商业务还是游戏业务、导航业务还是未来各种的创新产品，实际上这些产品都有可能是下一个爆发的机遇。所以我们百助是马鞍山给的一个机会，大家有机会在家门口探知这个行业领域，能够接触到这个时代最优秀的人才。
最后，这一次成都之行，了解到了腾讯从2000年一路走来的发展历程，确实让我们感慨。这家公司在早期也充满各种不确定因素，一路走来经历了很多艰难险阻，同时也有一定的运气成分在其中。不管怎样这家公司的企业文化是值得我们学习的，也让我们坚信在能够看到的将来还会有很多机会。令我印象特别深刻的是Pony，作为创始人，他仍在继续工作，到了今天他仍然会工作到夜里2点才离开公司。因为创始人的精神鼓舞，带领了整个腾讯公司，每个员工都很拼，甚至晚上不回家，后来公司为此出了一个制度，星期二必须回家，这样的公司有什么做不成。我们有机会与其有所接触，确保还是走在这个时代的前沿，确保我们方向的正确性。我们会以腾讯为标杆，向他们学习。
我今天说的只是个人的一些比较浅显的想法，未来会结合公司的实际情况，从各个部门主管开始，逐渐将措施下发下去，通过制度化的改进，让公司更上一层楼。谢谢大家。
马鞍山百助网络科技有限公司
CEO 程磊
2017年10月28日
CEO 程磊
2017年10月28日
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