打造更好的团队

       编者按：企业队伍建设是百助企业管理的老话题。今年以来，百助团队快速壮大，从百人队伍迅速发展至近两百人的队伍，如何打造好这支团队，本周百助人大会上，CEO程磊根据自己的学习思考和工作体验，作了更新更深入的分析与阐述。
       程磊依据“能愿矩阵”理论，结合百助的实际状况，指出百助队伍中很多人处在“工作意愿强，工作能力弱 ”的阶段，对于这些人，程磊要求管理者：一方面，“应该要更多地去参与到工作当中去，说白了就是要指导协助工作”；另一方面，情感上要高投入，就是要求我们“应该更多地关心他的生活，更多地给予他鼓励”。  
       程磊批评一些主管“工作输出也不多，情感投入也少”,这样做的后果就是 “永远都不可能培养出来人”， 长此以往，“我们所进来的每一个意愿比较强，工作能力比较弱的人，随着你没有办法提高他的工作能力，慢慢地他的意愿就开始下降”。
       如何在基层团队中选拔管理者，程磊指出“工作能力强，不等同于工作输出能力强，不等同于工作指导能力强”，“管理者要善于总结，能够当好一个老师的角色，能够把他自己有限的知识输出出去”。
演讲中，程磊对企业管理层提出忠告：“有些人确确实实可能不是非常适合做管理，他可能更适合去走专业线的通道”，“一些现有的管理者可能有必要思考一下自己的定位”。
       最后，程磊要求大家“今天所做的一切还是在围绕着我们今年核心的目标——打造更好的团队，希望我们在年底的时候能够实现这样的目标”。
       百助人大会CEO程磊分享全文如下：
       今天来开会的人很多，后面都坐满了，我们有增加很多人吗？还好吧？这会议厅按说能坐到200人，但现在看好像有点危险，是我们人变多了？还是房子变小？对，是我们小胖这样的人招多了！看到这么多人坐在这参加周六的百助人大会，其实形式大家慢慢地越来越熟悉了，能够感受到这是一个什么样的会议。但是其实我坐在底下听的时候，我感觉到我们这个会议还是有问题的，比如说，在大会的问答环节，我会去做一些发问而且次数比较多，各个部门我都会去发问，但是除我以外的其他人——我们的经理、主管，包括相关部门的每一个人，参与度好像没有那么高。
       我上个星期虽然不在，但是我依然在关注着我们的百助人大会，之后发现有睡觉扣分的，玩游戏扣分的等等。做这些事情的人，我想肯定不可能就这么几个。肯定有其他人也做了，只是没被发现而已。于是我就不断反思，是不是我们会议有问题，所以大家才会提不起精神。很幸运，刚刚我到达会议厅的时候，赶上最后一位转正同学最后一分钟的分享。分享的内容恰好契合我今天演讲的主题，公司现在人这么多，作为我，现在最主要的工作是什么？
       最主要的工作其实就是你们。客户第一是我们企业价值观当中的第一条。我的客户是谁呢？我服务的对象是谁？我第一要服务的对象就是你们，所以这也是为什么我们会在团队建设方面、生活方面、除了工作以外的很多方面做了大量的工作，投入了大量的精力，让每一个新人进入公司之后，首次感觉到自己的生活竟然可以如此丰富。我们花了很多精力做这些事情，最终是希望我们团队的每一个人能够成长。
       百助人大会发展好几年了，这几年当中，我们每一周都开展，从来没有间断过。在这样的情况下，按道理来说，应该能够培养出一些像我一样，在大会上不断地进行提问然后产生事项的人，但是效果好像不明显。如果说百助只有50个人的时候，我一个人发问没问题，但我们今天有200个人，我感觉有点吃力，如果将来有500个人的时候，肯定就搞不起来了。我不可能关注到每一个人、每一周、每一天到底在做什么，然后给你提供所谓的工作指导。在大会上的发问其实是很偶然的，只因为你讲了一句话、一件事，我注意到了这个点，然后去追问，这种指导的效果可能不是很明显，并没有办法能够让你得到系统的工作提升。其实从今年开始我就发现了这个问题，所以这对于我来说，是现阶段最大的一个困难。
       这段时间大家都在讨论996的工作模式，在我们公司不用讨论，为什么？因为每个人都是996，不需要讨论。别人还需要讨论一下，到底996是对还是不对，我们公司没有这个议题。每个人进到这家公司，都感觉自己有压力，节奏很快，遇到困难，解决不了。有的人放弃了，也有人还在这熬着，在等待着机会，极少数人有明显的提升。虽然也有人在提升，但是还不够，相较于公司的发展，我们每个个体的发展，我觉得慢了。我觉得我个人的成长，有的时候好像比我们大部分人的平均成长速度快一点。但是后来，我发现我不应该从我的专业技能角度去评价其他人个人的成长。因为到了我这个阶段，如果还在去关注我个人的专业技能得到了提升，这个策略我能提出来，那个技能我也能解决，这就是我的问题。今天这个阶段，我应该更多地去关注我们到底能够培养出来多少管理者，为什么我们这样规模的大会上，没有真正的管理者能够替代我的工作，能够在我不在的情况下，也可以把这个会议开好。如果没有管理者有这样的能力，这家企业恐怕已经到了瓶颈期。这就是在过完年之后，随着我们人数不断的增加，一直困扰我的问题。为此我也想了很多的办法，找了一些人进行交流。
       上个星期我在上海浦东干部学院学习，齐聚了50位在国内相对比较知名公司的副总裁级别以上的高管，我基本上都在跟他们交流企业管理相关的一些知识。同时上周运气不错，学习到了一门课程，这个课程我觉得值得在这和大家做个分享。
       我无意当中发现了一个博士，他是人力资源出身，在我看来算是一个做管理的老师了。这位老师做了一个管理方面的课程，我已经看了差不多一半的内容，其中有一节课我觉得对我帮助最大。这里面提到了我们作为管理者和被管理者，要去关注的对象的一些性质。他把每一个人从两个维度分为了四种类型。两个维度，一个是工作能力方面，一个是意愿方面，简称能愿矩阵。分为工作能力强，工作能力弱，意愿强，意愿弱四个模块。他说，在我们生命当中，我们所接触的每一个人，基本上都可以用这种方式来进行区分。我就对号入座的想了一下，我今天所面对的所有人到底是个什么情况，或者说这家公司我们目前所面临的大部分人是一个什么样的情况。我总结，在马鞍山我们可能是一家强文化的公司，我们主要的文化体现在哪？说白了，要求勤奋好学，有创业精神。我想，勤奋这件事情，我们可以用996来给它大致画个约等号。好学这件事情，每个新人在刚入公司的时候好多事情都不太懂，有的人不会做excel，有的人不会做word，有的人没有见过北京、上海的公司，有的人出门都不知道怎么谈话。我想，今天大家在不断地学习新的技能，每个人都在提高，这就是我说的个人的提高。创业方面，恐怕这方面的精神还不够，因为我们毕竟到现在为止这么多人了，还在专注做一个项目，并没有产生其他的分岔，而我们这一个项目从现阶段来看，也算是长时间保持着我们的合作商数量，市场份额比较稳固，达到了80%，最近好像都已经达到85%了。流量方面，基本上也是一直保持在50%或者60%以上这样一个状态，绝对是这个行业的NO.1。在这种前提下，以我们学的定位商战的理论来看的话，我们现在是有条件去发展第二品牌、第三品牌的。在过去几年我们也尝试过，但是都没有成功，我想原因是确确实实我们的团队当中还缺少有创业精神的人，或者我们没有培养出来。这个时候我就发现我们招进来的这些人，大致可以把他们看作是工作意愿比较强的人。这几天我在公司里工作时间比较长，到了12点左右才下班，但我发现我始终不是最后离开公司的人。所以有一天，我正好也有事，我就熬熬看，看到底到几点，公司人才能全走光。最后熬到一点多，总算有人走到我的办公室，告诉我他们要走了，需不需要给我留个灯。我想我们不是996吗？怎么变成916了？这些情况体现出来的就是我们的工作意愿是多么的强烈。
       在四月初的时候，整个团队有不少人参加了新加坡的团建活动，返程之后，到公司的下午立即做了复盘。复盘当中我们指出了本次团建的问题，同时也总结了这次团建的优点。所有的人毫不犹豫地说这一次执行力很强，基本上都是按照准点的方式，所有的人都是准点到达，到什么时间点去干什么事儿，很多人都说集合起来很顺利，上了车之后很快的就走了。有人参加过旅行团对吧？出去玩过的都知道，那都是很松散的，可能为了等一个人要等10分钟、20分钟，半个小时都很正常。但是我们这一次全程没有遇到这种情况。所以在这样的情况下，我只能说我们是一家执行力非常强的团队。很多人只要你跟他写清楚几点，你负责干什么怎么干，他保证能够按照你的要求来做。我们会发现这帮意愿很强的人，工作的执行能力也挺强的。但是反过来我们又想，为什么这样的情况下，我们还是会有很多的问题。我就思考我读的管理学书当中所体现的，就是咱们的工作能力，大部分人实际上其实并不强。有很多人来了之后，每天还是有点盲目，不知道该怎么干，很多人没有进过互联网公司，不像我如果在北京上海去招人，今天招这个人是在阿里巴巴干过三年，明天招的那个人是在携程干过两年，所以这种情况下，你根本就不需要去管他工作能力方面的问题，因为他已经在很多家公司锻炼过了，来了之后他就知道该怎么干，但是我们现在就很困难。
       现在这种情况下，很多人进来之后是很盲目的，很大程度上，管理者不仅要告诉他干什么，还要指导他怎么干。对于这些工作能力相对比较弱，但是工作意愿非常强的人，也就是我们大部分人目前处于的这样一个阶段，作为管理者来说，应该采取什么样的方式？主要是两方面，一个是工作方面，一个是情感方面。在工作方面，我们作为管理者，应该要更多的参与到工作中去，说白了就是要指导协助工作，你不能放手让他自己干，因为他自己不会干，他指望着你来跟他说。这就是为什么我们新加坡的旅行，大家就可以干得很不错，而平时有一些工作，可能大家干得就有点迷茫，原因就在于新加坡的旅行，我们整理了一个几十页纸的方案，明确地告诉他怎么去干。这个时候，这帮意愿很强的人，就可以按照你说的，一条一条的去执行。如果说没有这样一个方案，虽然这帮人意愿很强烈，他也想把这件事情干好，但最后你觉得能达到这样的结果吗？对吧？没有这样的一个总方案，每个人意愿都很强，都想把这件事情干好，但是不知道该怎么干。所以必须要有一个牵头的人，来把这件事情怎么干拆解清楚，这个就是管理者需要做的事情。你必须要有强大的管理输出能力，管理的指导能力，这是一方面。
       另外一方面是情感方面，对于这些能力一般、意愿比较强烈的人，我们在情感上应该怎么样？我们在情感上也应该高投入。什么叫情感上高投入？就是应该更多地关心他的生活，更多地给予他鼓励，经常地问一问你有什么困难，这些困难因为他能力弱、解决不了，我们要帮他解决。
       我们有可能有一些人能力很强，意愿也强，这样的人我们应该采用什么样的方式？作为管理者来说，在工作上我应该高指导？还是应该低指导？应该低指导。因为他能力已经很强了，你还天天去所谓地指导他工作，你哪里是指导，你那是干扰，对不对？人家知道怎么干，人家有自己的方法干，他能干成结果。你只要确保他是能干的，只要跟他说达成这个目标，拿下这个山头，具体战略战术怎么定？他自己搞定，不需要你帮他去理。比如说今天有个人跟我说，今天我们要去新加坡了，你看你负责一下怎么样能让大家玩的开心？交给我，我有能力能把新加坡的全程搞定，那他还需要来指导我怎么干吗？如果他指导我反而干不好，因为我又要兼顾他的想法，又要兼顾自己的想法，最后可能搞出来一个四不像的东西。所以对于你的下属，如果他的工作能力非常强，有独挡一面的能力的时候，其实我们对他的工作指导就不需要那么多。现阶段，咱们公司里面有一些基层专员，他已经达到了普通级的水平，甚至达到普通级升到资深级的水平。他的专业能力很强，是吧？基本上这些事情他都能搞得定。所以在这种情况下，你只要去关注他的结果就OK了，过程当中不需要给他过多的指导。你说如果他是一个工作能力强，意愿也强的人，我在情感方面应该高投入还低投入？大家认为高投入，但实际情况只需要低投入就可以了。如果我们针对这样的人，都要高投入，遇到一个意愿不强的，大家也觉得好像也应该高投入，那不就不存在什么高低之分了吗？反正对待所有人你就高投入就结了，对吧？总要有点区分。为什么会出现这种情况，对于一个工作能力很强，意愿也很强烈的人，他最需要的并不是你的鼓励，需要的是给他一个平台，你只需要给他一个舞台，他就想办法发挥他个人价值就行。不是每个人都需要三天两头天天鼓励的，无用的鼓励其实并没有什么意义。他也不需要你去帮他解决问题，他自己解决问题的能力比你还强了，对不对？他也不需要你跟他去说怎么发展，帮他去梳理思路，他自己会处理，就这么简单的道理。其实很多时候，我们在一些平时遇到的问题当中，会困扰很长时间，人家说日有所思夜有所梦，有的时候晚上很晚我都睡不着，但是脑子里一直在想现在这种问题应该怎么解决，然后会找很多很多办法去尝试，但我觉得经过一段时间之后就会有豁然开朗的感觉。
       今天我感觉在管理方面，其实之前我自己犯了很多错误。比如作为我来说，我是一个相对来说工作指导能力比较强的人，我可以帮助你，告诉你应该怎么干，这个我还是能做到，但是我是一个情感投入上面没那么多的人，相对来说我批评比较多，鼓励比较少。你在我这里想得到表扬是一件比较难的事情，这一点我觉得我未来要改。过去的一年当中，有一些人说，我感觉你最近好像有改，觉得你好像变得越来越好。我本来以为我是不是在情感这方面已经有所克制，但后来我发现其实并不是这回事，那为什么别人会觉得我有改变呢？是因为我服务的对象发生了变化。原来团队小的时候，我直接面对的是一线的专员，这些一线的专员工作能力相对偏弱一些。在这种情况下，我采用工作指导输出比较多，情感投入比较少的方式，其实是不利于这些人的成长的，这些人可能很多扛不住压力就走了。所以我们在早期的时候，团队发展其实比较慢，但是这种方式有一点点好处，反正不行的人全走光，留下来的都是抗压力能力特别强的人。在我这种高压之下还能留得下来，这是经过真金火炼的。所以在这种情况下，我们也算是少量地培养了一些人。今天我发现我们有一些主管，也像我一样，比如情感投入不是很多，脾气比较大，比较暴躁，然后工作输出方面，有的可能没有我输出的那么多，工作输出能力没那么强。所以在这种情况下就会导致一个问题，他的工作输出也不多，然后他的情感投入也少，你想这个团队会出现什么样的情况？永远都不可能培养出来人，人可能就散光了。但是我们今天大部分的主管是什么情况？大部分的主管可能是工作输出能力不是很强，意愿方面倒是还行，所以勉强能够把团队凝聚起来。但是这种凝聚还是没有办法让每一个人的专业技能得到明显的提升，没有明显的提升，最终还是无法去胜任工作。一旦我们的竞争维度高了，要求高了，KPI指标高了，他是没有办法想方设法的去实现去完成的。
       前面讲的这么一系列的问题，如果得不到解决，我们所进来的每一个意愿比较强，工作能力比较弱的人，随着你没有办法提高他的工作能力，慢慢地他的意愿就开始下降，因为一件事情没做成，两件事情没做成，你再怎么鼓励，也没有办法。他会认为你这是敷衍，有没有做成事情，这个结果是明摆的，并不是说你鼓励他，这件事情没做成就算做成了。他老是没有做成事，最终意愿一定会下降，下降到最后就变成了什么样的人？工作能力低，工作意愿也低，当两方面都低的时候，就会出现什么情况？基本上就混不下去了。所以这家公司在过去的几年当中，我们老是会出现，比如说工作一年走了，工作两年走了，这样的情况还比较普遍的。我想这些人的离开对于公司来说，我们有极大的责任，特别是管理层，他直属的管理者，他的上级的管理者都有责任。天生我才必有用，每一个人都有他发光发热的地方。在马鞍山这个有限的地方，我说实话，一个真正能够培养人的平台很少，如果你让他离开，让他怎么办？让他到哪去？他会离开马鞍山。一个能力弱意愿也弱的人离开马鞍山，到了北京上海能活的下去？如果留在马鞍山，去了其他企业，哪个企业还能真正帮助他提高，他的人生和未来本来是可以进入一个快车道，能够感受到他人生的巅峰，但是今天由于我们管理上的问题，导致他失去了这样的机会，在他黄金的年龄一旦失去这个机会，后面还会有吗？如果从一个管理者责任心的角度来说，我想这件事情是绝对不能容忍的。
       但是，现在我们这样的事情天天都在发生，讲到这里，其实我觉得既然看到这样的问题，同时也是得到了一些理论上的指导，接下来我们要做的事情，就是围绕这样一个新的方针政策来进行重新调配。本来这个我认为是一场管理培训，应该是放在主管会议上。然后我思前想后，我在想我到底要不要在百助人大会上讲。直到昨天晚上，我才决定要在大会上来讲这个内容。我原本可以去分享一下，我上周一周时间在上海的趣事，我接触了某某大老板，我们是怎么样交往的？ 可能大家听起来鼓掌会更多一点。但是我为什么要在会上去讲管理培训？因为确确实实我们过去在选拔干部的时候是有偏差的。我们过去选拔干部的时候，只去选择那些工作能力强的人，如果你在基层团队当中，工作能力强，业绩好，我就会把你选拔上来，让你来做管理。但是工作能力强，不等同于工作输出能力强，不等同于工作指导能力强。有一些人他有很强的执行力，自我做事的能力，这个事情交给他他自己干，是OK的，但是你想让他带着团队一起干，让他把他自己会干的事情传递给别人，他就没这个能力了。
       这本身就是一个新的境界。人生的发展路径就是这么一个过程。刚开始先学会自己干，后面慢慢地你干得越来越好，才有可能去辐射别人。其实今天我们有M线和P线，但是我们过去对于M线和P线的理解其实是有偏差，我们老是把两者联系到一起来。其实这两个完全是独立的方向，把他们结合到一起来看是不对的。管理者并不需要他的工作能力强，他只要善于总结，能够当好一个老师的角色，能够把他自己有限的知识输出出去就可以了。很多优秀的老师，他的专业知识、科研能力并不强，不是科学家，他只有有限的知识，但这些有限的知识能够帮助他的学生入门就够了。师父领进门，修行在个人，未来他到底能不能成为精英，这个不是师父能解决的问题，但是让他成为一个合格的、工作能力达标的人，这个是每一个管理者需要去解决的问题，这是你的责任。
       所以从这个角度来说，天生我才必有用，我们才能理解。过去我总是认为好像一些人确确实实带不起来，就是没有用。但是只要你工作意愿强，我就应该给你、永远给你机会，一直培训下去，帮助你换岗位，调岗位职责，帮助你真正能够在工作能力上达标。当然最终能不能成为一个工作能力非常优异的人，可能不同的人不一样。还有就是时间的问题，时间长了之后，重复一百遍一千遍，重复一年五年十年，你自然而然也会在这个岗位上做出你自己的理解。
       所以有了这样的一个思路之后，今天在大会上，一方面我是想告诉大家，我们现有的管理层，有些人确确实实可能不是非常适合做管理，他可能更适合去走专业线的通道。其实普通级和主管不应该是等号，P4就是P4，M1就是M1，这是两个概念。未来我们会更加有效地把两边分开，会更加遵从你的意愿，看你到底愿意去走专业线，还是愿意去走管理线。愿意走管理线的人我们拉上来做管理，然后我们会去针对管理线成长路径来给你提供服务，帮助你、协助你去做好管理，教你做管理。我把我过去这些年，我是怎么做管理的所有经验总结出来，通过我们专业的课程来给大家培训，去培养出更多的管理者。另一方面，一些现有的管理者可能有必要思考一下自己的定位。如果觉得确实管理这条线不适合，我也建议还是可以走专业通道。公司里也非常需要很多非常懂行的一线的成员去做事情，因为一线的人，才是真正面向客户的。今天我想在这里告诉我们所有的专员，希望你们回去也可以自己思考一下，如果你要觉得你更愿意去走管理线，其实你也可以，谁都可以，没有条件限制，谁都可以直接向我们的人资部进行报备。我们来给大家进行分类，后面按照不同的类别给大家做不一样的培养，做更加精准、更加精细化的培养。
       总的而言，今天所做的一切还是在围绕着我们今年核心的目标——打造更好的团队，希望我们在年底的时候能够实现这样的目标，谢谢大家。