调整组织构架 完成未来工作

       编者按:爱迪思博士是全球最有影响力的管理学家之一，他在研究辅导过上千家企业后，写出了《企业生命周期》一书，并很快被翻译为20多种语言，影响了世界各个国家的企业家、创业者。“他山之石，可以攻玉”，CEO程磊对此书潜心研读，比照借鉴，为确保百助的健康发展作了大胆地探索。本周百助组织架构上就有一个非常大地调整，如何调整？为什么调整？本周百助人大会上CEO程磊作了说明，并根据自己对《企业生命周期》所学所思，结合企业的实际状况，对百助的未来如何发展作了分享。
       分享中，程磊再次对长期效益和短期效益、长期效率和短期效率作了辩证的分析。程磊指出：短期效益是指我们每天的KPI，每天要做的事情，长期效益指的是我们的远景，是整个公司未来的大目标；而“短期效率就是我们的日常行为规范，长期效率是指那些规范以外的事情，是我们自己想做的不是规范规定做的这些事情”。对那些注重长期效益和长期效率、具有创始人精神的人，程磊认为：“只有那些对企业文化高度认同的人才会这么做，因为这件事情本身就是他的价值观，没有人要求他，他也会这么做”。程磊着重指出：“我们在任何一个阶段里都不会只强调创始人精神而不强调规范，虽然创始人精神和规范是相斥的，但是不能只强调创新，完全没有规范。这是一个高一个低的问题，而不是一个有和无的关系”。
       程磊告诫大家：百助“已经到了青春期，最后的壮年期肯定是需要上述四个方面融合在一起，但这是一件非常难的事情，几乎没有人可以把这么多的特点集于一身”,“我们的组织架构调整，做出这样的调整也是为了更好地完成未来的工作”。
       最后，程磊对大家提出希望：“要想做一个合格的创业者，最重要的就是你需要具备学习能力，你得有足够的学习欲望，你愿意不断地去学习。当你什么时候停止学习了，你的发展也就停止了”。
       本周百助人大会CEO分享全文如下：
       之前的新人介绍中，有人通过唱歌来自我介绍。唱歌其实是一件非常好的事情，自从我创业以后，工作压力越来越大，学会调剂就变得特别重要。我喜欢唱歌是因为在工作上投入得特别大，有时候就需要换一种方式来进行调剂。有一些人到KTV里会唱那些特别高亢的歌，这种方式我特别喜欢，这样做能非常好的达到减压的效果。例如，北上广的一些公司，他们晚上会玩到特别晚。在你们看来996已经受不了了，可是在北京上海这样的大城市，晚上两点以后睡觉都很正常，第二天早上10点依然可以准时到公司上班。为什么会这样？实际上，是因为他们保持着一种非常亢奋的状态。人一天到底需要睡多长时间？如果从医生的角度来讲，每天至少需要睡到八个小时以上。但很多伟人对待这件事情的观点却完全不一样，比如爱因斯坦，他一生中每天的睡眠时间不到五个小时，但是他活到了近80岁。希特勒就更加极端了，他认为每天睡觉超过四个小时的都是猪。以前，马鞍山有一个清华的硕士，他也是一天到晚不怎么睡觉，一次只睡半个小时，睡的时候定一个闹钟，一天睡几次，合在一起的话，一天睡不到几个小时。当然这种极端的方式并不需要每个人学习，我只是表达一种观点，就是说人在亢奋的状态下，是可以投入更大的精力去做他想做的事情。但是，在你没有找到你想做的事情之前，你当然会容易犯困。比如说，今天下午在这里我看到有的人在打哈欠，有的人眼神已经涣散了。虽然是我站在台上，虽然他的眼睛是面对我的，虽然有极大的概率犯困会被我发现，但是他还是这么做了。那他这么做的原因是什么呢？是因为他真的很困。虽然他心里想着我不能做这件事，但是他的身体已经不听他大脑的指挥了。
       实际上，我自己每天的睡眠时间不长，但是，为什么我在这样的会议上面，在每个人讲话的时候，我不犯困呢？因为我投入了精力在这件事情上。当你投入精力在一件事情上的时候，你是很难犯困的，因为你的脑子在不停地转动。一旦脑子不转了，就会容易犯困。我自己平时也会有犯困的时候，比如说开车的时候，特别是吃完饭以后开高速的时候，这是一件特别危险的事情，真的有可能开着开着眼睛就闭起来了，过了五秒钟才突然惊醒，而当时还在开车的路上。经常开车的人应该都有过这样的感受。所以，我每次吃完饭需要开车的时候，我一定会不断地冲凉水、洗脸、洗额头，让自己清醒下来再上路。到了路上，一旦感觉到有一点点困，我就会立马在高速路口停下来，找一个服务区继续洗脸、冲凉水，一定要确保自己不犯困。犯困是人的生理机能决定的，不是说我想困才困的。因为在高速上开车的时候，你的眼睛里只有前方，头脑里只关注前面有没有什么变化，时间长了大脑就不再运动了，一旦不运动了就很容易犯困。
       我去北京出差的时候，跟我的好朋友说我晚上总是失眠，睡不着觉。他说我失眠的原因是总看手机，让我把手机藏起来，保证很快就能睡着。我觉得讲的很有道理，确实是有这样的问题，特别是现在的短视频，例如抖音、快手之类的，刷得很快，随便一刷就是两个小时。有些小视频感觉拍得很好，内容确实引人入胜，而且越看越觉得好看，看完第一个就想着下一个会是什么，看完下一个又会想着再下一个会是什么。视频的节奏也非常的快，一个小视频也就几十秒钟的时间，并且都是最精彩的部分。像现在有好多歌曲，都是被抖音给炒火的，好多歌都是几十年前的老歌了，但是抖音把它最精彩的一小段拿出来播放，效果真的很不错。最近，特别火的一首闽南语歌还有野狼disco等都是从抖音中出来的，它会把精华的几十秒钟聚集起来，然后再通过大量的不同场景地演绎，让大家印象深刻，通过这样的方式，就能把一个本来不火的事物炒火起来。
       我到青岛出差的时候，刚好去了一家专门做网红短视频的公司，他们短视频的产量、播放量以及点赞量都是抖音里最高的。这个行业之前我们一直没接触过，但是，去了现场之后，发现人家做得也挺好的，商业模式还是老的商业模式，但是他们和新的平台进行了一种有机的结合。公司里有很多的拍摄组，类似电视台的模式。每个拍摄组由编剧、演员和摄像师组成，编剧负责相应的创意构思，他们会去找各种场景进行拍摄。整个公司里面的装修就是各种卧室和床，拍摄组就在里面演戏和拍摄。还有很多的办公室，里面都是各种总裁、BOSS在演戏。公司老板说他自己的办公室也经常会被征用，我到他办公室的时候，说他的办公室有点乱，他说他的办公室总是有人来拍戏，于是，就把办公室弄得乱了一些，大家现在已经不愿意到他的办公室来拍摄了，说收拾起来太费劲。这还是挺有意思的一件事情。而且现在很多类似的公司里面的女演员都长得特别漂亮，现在有很多视频会拍化妆术的内容，女演员在卸妆之后看起来很丑，但实际情况是这些公司里面大多数女孩还是非常漂亮的。所以，现在这一领域比较厉害的公司都是设立在像杭州、青岛这样出美女的地方，说白了，就是哪些地方美女多，哪些地方就比较容易滋生出这样的公司。这些公司的地址也一般都离一些女生多的学校比较近，比如说一些师范学校、艺校以及卫校，周边就会有很多这一类的公司。公司稍微教女孩一点才艺，然后做一些培训，化化妆，就带动了一项非常不错的经济产业发展。整个市场在我们看来下行的压力非常大，很多公司都快过不下去了，特别是我们这个行业，同行中很多做互联网广告的，没有核心竞争力的，基本上今年都倒闭了。但是从整个市场经济来看还是有新的增长点的。像抖音、快手这一类的短视频行业，增长还是非常好的。
       上面讲的都是一些闲话。这一周最值得与大家分享的是本周做的一件事情，那就是在组织架构上，我们做了一个非常大地调整。调整之后我们现在有了七个经理，还有两个部门归我直管，整个公司进行了重新梳理，架构变得更加清晰。为什么会做这样的调整呢？这个跟我之前读的《企业生命周期》这本书有关系。这本书的下半部分针对企业生命过程当中的每一个阶段可能遇到的问题给出了解决方案。当我看到其中一些解决方案的时候，再结合我们自身的情况，发现我们过去做的一些事情是不正确的。首先是组织架构上的不正确，如果制度和架构上不能改革的话，很多东西都是没办法调整的。有一些部门，彼此之间的职责是相斥的，那就不应该把他们放在一起。书中强调业务部和运营部是不能放在一起的，产品部和开发部是不能放在一起的，人力资源发展部和人事部也是不能放在一起的。但是在过去我对此并没有特别明确的概念，因为对我个人来说，什么部门我都能管，所以，在我眼里所有的部门都是可以放在一起的。而且，早期我从零开始，一个人把公司做起来的时候，所有部门也都是我自己带的，部门的大致情况我也都知道的。所以，我并没有意识到当这些部门发展到一定阶段之后，特别是到了青春期的阶段，彼此之间的职责应该相互独立，不要交叉，原因是这些不同的部门所要求的最核心的技能是不一样的，甚至是相斥的。
       书中还提到的一个观点是要想管理好一个企业，必须要有四个方面的要求。书中从效益和效率、长期和短期的角度进行分析，形成了四种要求。短期效益指的是什么？指的是我们每天的kpi，每天要做的事情。例如今天我要解决的一个问题、要写的一串代码、要谈成的一个客户，这些都叫短期效益。长期效益指的是我们的愿景，是整个公司未来的大目标。比如说公司的实力，这就是一个长期的目标。那么效率又是什么？短期效率就是我们的日常行为规范，长期效率是指那些规范以外的事情，是我们自己想做的而不是规范规定要做的这些事情。而只有那些对企业文化高度认同的人才会这么做，因为这件事情本身就是他们的价值观，没有人要求他们，他们也会这么做。公司里的哪些人会特别讨厌规范呢？创始人会讨厌规范吗？显然不会，完全不守规范的人才会特别讨厌。短期效率和长期效率的区别在于一个是被动接受，一个是主动承担。所以短期效益对应的是KPI，长期效益对应的是创始人精神；短期效率对应的是规范，长期效率对应的是企业文化。所以，在企业生命周期的不同阶段，不同点的重要性也会发生变化。眼下，我们已经到了青春期阶段，最后的壮年期肯定是需要上述四个方面融合在一起，但这是一件非常难的事情，几乎没有人可以把这么多的特点集于一身。企业之所以会从壮年期逐渐地走下坡路，也是因为当这四个方面的要求全部聚集在一个企业中的时候，互相之间会产生冲突，到最后，有一个方面角逐失败，彻底退出，那这个企业失去了这个方面的要求，就会开始走下坡路了。
       我们在任何一个阶段里，都不会只强调创始人精神而不强调规范。虽然创始人精神和规范是相斥的，但是，不能只强调创新，完全没有规范。这是一个高一个低的问题，而不是一个有和无的关系。在强调规范的部门里，不能只强调规范，一切都得按规范来；不能认为规范是神圣不可侵犯，并且不能做任何优化更改的。这样到最后大家只会按照过去的规范行事，会认为规范定完就结束了，即使这个规范已经无法与时俱进，早就应该被淘汰了，我们还是美其名曰规范就是这么定的，就只能按规范做。哪怕后面来的人发现规范是不正确的，也没有任何人敢改。他去跟公司里的人反馈，公司里的人会说这个规范是之前定好的，是老板定的，所以不允许更改。然而，没有什么东西是不允许更改的。我们虽然是一个强调规范的公司，但是我们一样需要有创始人精神，需要创新，这是一个高一个低的问题。所以，为什么要把上面讲的那些部门拆开，我们会发现上面讲的那些部门，他们的部门理念是相斥的。比如说我们的业务部门，他们是对外的，规范性就会弱一些，然而创新的要求会高一些。因为他们需要面对不同的顾客，会遇到很多不可预见的问题。还有我们的产品部门，总会遇到一些新的需求，而这些新的需求是无法通过规范来提前预测的，如果所有的产品需求都能被规范提前预测到的话，那这个产品一定不是好产品，一个好产品一定有一些东西是无法预测到的。我们的人力资源发展部门是围绕着人的工作，如何提升人、如何用好人、如何留住人本身针对任何一个个体来说，都具有唯一的标准。你有再多的经验，也无法保证你面对每一个人的时候，采用的方式方法都是合理的。所以，从这个点上来说，你没有办法把这些要求特别细化地明确下来，并且能保证后面绝对不出问题。但是，没有规范也是不行的，规范能够解决我们百分之七十以上的问题，最终决胜的却是缺少的那百分之十或者百分之二十。但是，如果你没有前面的基础，你都到不了大决战。
       当我读完这本书之后，就坚定地要调整组织架构，对调整完之后的组织架构，我还是挺满意的。我们现在对于要提拔的人会全面的多了解一些，而不是像以前一样，可能仅仅因为他业绩好，就把他提拔上来。现在有很多基层专员在本职工作方面是资深级的专家，所以，他们的收入并不比管理者低；我们的管理者也并不一定是业绩最好的那个人，他们只是适合做管理的人。这本身对企业来说，是一件很有难度的事情，大多数企业都做不到这一点。我们也是通过不断地学习，渐渐地在往这个方面靠。很显然，我们今天做的所有决策并不意味着就已经到顶了，以前面说到的规则来讲，这是一件永无止境的事情。如果我们以后再回过头来看今天的决策，会发现我们一直在做错误的事情，因为，未来一定会有更正确的方式方法，在等待着我们去实践。
       这个星期主要介绍的是我们的组织架构调整，做出这样的调整也是为了更好地完成未来的工作。这个星期也有一些创业失败或者想创业的人来找我沟通交流，在和他们交流的过程中，我越发地感觉到要想做一个合格的创业者，最重要的就是你需要具备学习能力。你要有足够的学习欲望，你要愿意不断地去学习。当你什么时候停止学习了，你的发展也就停止了。对于一个企业来说，创新精神、创始人精神就代表着我们的学习欲望。一个企业无论有多大规模、多能挣钱，行业地位有多强、多有竞争力，即使这家企业已经处于壮年期的阶段，也依然会有一天开始走下坡路。而开始往下坡路走的标志，就是这家企业拥有的创始人精神在不断地下降，当降为零的时候就意味着这个企业离倒闭不远了。当然，不是说降为零这家企业立马就会消失，这期间还会有一个过程，还取决于这家企业在过去达到了多高的高度。以上就是我在读书过程中学到的一点知识，拿出来和大家分享。
       谢谢大家！