必须把创始人精神传递下去

       编者按：10月20日-22日，CEO程磊率队参加了在浙江乌镇举行的第六届世界互联网大会，但由于“整个行程安排得不太好，很多事情没有按照规范来执行”，除CEO程磊外，其他四个参加会议的同学都没能进场，“都只是在外围的展厅当一个普通的吃瓜群众”。本周百助人大会上CEO程磊针对此事，从正反两个方面展开了对百助如何把创始人精神传递下去作了分享。
       程磊指出：一个企业的发展主要由“短期效益和长期效益、短期效率和长期效率”四个方面的特质所组成，而注重长期效益的人，才拥有创始人精神。“所谓创始人精神，从很大程度上来说，就是当我们面对任何变化的时候，都会积极地去面对。对于一个创始人来说，在遇到的问题里能看到的都是机遇”。程磊认为：“一个企业在初创阶段的时候，可能只有创始人一个人，而到了中后期成熟阶段的时候，就可能会有一个创始团队，有更多的人拥有这样的精神。拥有这种精神的人每天会更多地把精力花在思考未来上面，他们会更多地去做一些不紧急却有利于整个公司长治久安的事情”。程磊批评了一些人“一旦发生了变化，那就会出问题。因为他没有创始人精神，不愿意去接受任何改变，更不愿意去主动解决问题”，“咱们的团队还很缺乏创始人精神，至少是缺乏集体创始人精神”。
       程磊以国内成功企业、企业人为例，严厉批评了公司存在的“好人文化”，程磊指出：“对于我们公司来说也是一样，你对任何违背公司意愿的行为的放纵，实际上是在降低我们整体的竞争力，最终会让企业和团队在市场竞争中被淘汰，大家就一定会抱团死亡”。
       最后，程磊着重强调：“我们必须要把创始人精神给传递下去，让公司的每个人都能拥有这种精神！”
       本周百助人大会上CEO程磊分享全文如下：
       很高兴能参加这周的百助人大会，过去的一段时间当中我都在外地出差，已经连续好几个周六没有参加过会议了，一晃一个月快过去了。其实我非常担心，随着时间的推移，随着我们的工作越来越多之后，未来参加百助人大会的次数会越来越少。因为我一直在强调，对我而言，一周当中最重要的活动就是百助人大会。任何高管以及领导到我这来跟我进行的沟通，我觉得都没有战斗在战场最一线的百助人们介绍的内容有价值。
       今天我简单分享一下在过去的这段时间里所发生的一些事情和我的一些想法。印象比较深刻的是去参加乌镇世界互联网大会的时候，大会的内容没什么好跟大家分享的，和我们有关的是这次大会的整个行程安排得不太好，很多事情没有按照规范来执行。我们在订房间订车票这些事情上有一套非常成熟的规则，但我们会发现原来遵守这些规则甚至是制定这些规则的人，一段时间之后在执行上也发生了偏差。这是我们第二次参加乌镇世界互联网大会，但整体的体验非常不好，因为注册报名的时候注册错了，导致大家都没能进场。为什么我说大会的内容就不和大家分享了，因为其他人都没能进去参会。我们一共去了五个人，只有我一个人通过市里面的一位领导借到了一张贵宾证进场参会，其他的人都只是在外围的展厅当一个普通的吃瓜群众，本质上来说，参加这个会议对公司的业务发展并没有什么实际用处，和大家坐在家里看看视频，看看新闻没什么太大区别，唯一的区别就是他们大概浪费了两三天的时间。这些事情对我们来说有难度吗？这都是过去我们做成功过的事情，并且还重复地做成功过。为什么还会遇到这样的问题？我们有制度吗？有规范吗？都有。可是为什么没有起到作用？是因为执行的人发生了变化吗？并不是。就还是之前操作的人，却还是出现了问题。这时候我们就发现，制度本身的有和无并不是决定事情成败的关键因素。
       刚好这段时间出差比较多，所以路上没事就看看书，最近看的书里面也提到了这样的内容。一个企业的发展主要由四个方面的特质所组成，分别是短期效益、长期效益、短期效率和长期效率。这里短期效益指的是，比如今天早上晨会我们定下来今天要做的工作；对一个工程师来说，我今天要开发完一个程序；对一个业务员来说，今天我要跟某个客户进行一次沟通，争取达成我们的某一个目标。这些都是短期效益。什么是长期效益？长期效益就是我们过去经常所说的，要去做重要不紧急的事，这些事对于未来非常重要，不得不做，并且未来一定会遇到，所以我们要经常性地思考未来要去做什么。而这些能够经常注重长期效益的人，书中认为这些人拥有创始人精神，甚至往往就是创始人本身。一个企业在初创阶段的时候，可能只有创始人一个人，而到了中后期成熟阶段的时候，就可能会有一个创始团队，有更多的人拥有这样的精神。拥有这种精神的人每天会更多地把精力花在思考未来上面，他们会更多地去做一些重要不紧急的事，有利于整个公司长治久安的事情。效率方面，分为短期效率和长期效率。什么是长期效率？长期效率类似于企业文化，类似于我们的愿景、使命、价值观，用这样的一种方式去约束或者说指导我们每一个人每天应该去做什么。当然光有愿景、使命、价值观还不够，我们还需要有一个具体的规范告诉我们每天到底要怎么做，那这个时候我们需要的就是短期效率，短期效率指的就是制度。我们要有流程要有规范，今天在公司里面我们一直在强调管理三板斧。这些就是组建一家公司所需要的全部能力。这个时候我们再回过头来看之前的故事，到底缺少了什么才导致之前的问题发生？实际上我们是有规范的，也就是说我们是有短期效率指标的，只不过他们没有按照规范执行而已。有些人说其实我也按照规范执行了，只不过这一次和之前有些区别。比如说这是我们第二次参加乌镇的会议，这些人说这一次的情况和第一次相比有一些区别，所以才会出现问题。由于一点点的变化，导致现场情况和我们的规范不完全相同的状况下就会出错。为什么会出现这种情况？因为他们缺少的是长期效益和效率。我们所谓的创始人精神，从很大程度上来说，就是当我们面对任何变化的时候，都会积极地去面对。对于一个创始人来说，在遇到的问题里能看到的都是机遇。今天当我遇到一个问题，在我的心中会认为又迎来了新的机遇。反之，没有创始人精神的人会是什么情况？在座的各位在平时的工作过程当中听到的最多的一句话是什么？上面又给我安排了一个任务，太烦了。对于他来说，遇到的每一个问题，最终都会转化成麻烦。
       今天我们国家在提倡企业家精神、工匠精神。如今这个社会已经非常健全了，但是我们还能不断地发现可以继续深挖的一些机遇，我们称之为创始人的洞察能力。这种洞察力在很大程度上是因为他们有好奇心。当看到一些问题的存在，他们就会想能不能通过更好的产品、更好的服务去把这样的问题解决掉，这就是创始人精神。有这种精神的人，往往会自然地走上创业的道路。反之，没有这种精神的人，可能自然地就会走上打工者的道路。因为对于他来说，他不希望遇到变化，他觉得最好就是不要定规范，因为规范越多，错误越多，没有规范就不会有错误，并且这是很多人都有的想法。我们出差住的酒店不合格，为什么不合格？因为我们的规范里面明确了我们要定一个什么级别的酒店，要定一个什么样子、什么评分的酒店。正是因为我们有这样的规范，并且今天我们看到的实际结果和规范不符，所以这些人受到了处罚。那对于这些人来说，他内心里想的是要是没有这个规范该多好。还有一种情况就是当我们有了规范之后，一些人就会想最好我们所遇到的每一件事情都不要有任何的变化，规范既然定好了我们就严格按照规范执行。我们遇到的所有场景，都要和之前遇到的一模一样，不能发生任何变化，一旦发生了变化，那就会出问题。因为他没有创始人精神，不愿意去接受任何改变，更不愿意去主动解决问题。对他而言，遇到问题就是遇到麻烦。每个人都不希望遇到麻烦，包括我也是。所以在我的脑海当中永远没有麻烦，我看到的永远都是机遇。并且我和大家一样，每天也都在遇到问题。只不过遇到问题之后，我是把问题往机遇的方向去转变而已。
       我举这个例子实际上是为了说明咱们的团队还很缺乏创始人精神，至少是缺乏集体创始人精神。这家公司在过去的发展中取得了一定的成绩，最多也只能证明我们当中的极少数人拥有创始人精神。这些人的存在使得我们这家公司还可以不断地遇到问题，然后把它转化为机遇，最终转化成我们的实力。可是今天我们能看到的是，公司还有很多地方并没有走上这样一种正向循环的路径。而缺乏创始人精神会导致这家公司停滞不前，或者是过早衰老。这是一个非常可怕的现象。但是在社会上这种现象却不断地会出现，这也是为什么公司到现在为止，仍然不断地在强调规范形成的重要性。有人会说强调规范的形成就代表着我们有创始人精神了吗？过去的一段时间当中，我们上了一节管理培训课程，里面就提到企业文化是如何形成的。课程里用了一个非常好的案例来回答这个问题。这个案例就是猴子摘香蕉的故事。科学家把七只猴子关在一个房间里，这个房间里面挂了一根香蕉，香蕉上面连着机关，猴子看到香蕉就会去抓，但是只要碰到香蕉，就会触发机关，整个房间就会喷出冰水，猴子很聪明，很快就学会了不能去碰香蕉。如果有哪只猴子违反规则去碰香蕉，其他猴子就会打那个不遵守规则的猴子。所以很快所有猴子都不会去碰那个香蕉。一个礼拜之后，科学家把机关撤了。可是这时候猴子不知道机关已经被撤了，所以他们依然不去碰香蕉。这个时候科学家拿走一只老猴子，换了一只新猴子进来，新来的猴子看见香蕉就去拿，结果还没碰到就被老猴子们打，一伸手就挨打，一个星期后就打乖了，它知道不能碰香蕉，一碰就挨打，至于为什么挨打，那就不知道了。这个时候再拿走第二只老猴子，换进来第二只新猴子。同样，第二只新来的猴子马上发现了香蕉，赶紧去拿，还没拿到就挨打，并且第一只新猴子打得最起劲，它也是唯一一只不知道为什么要打的猴子，但它打得很起劲，因为它进来的时候就是经常被打。如此重复，每次换一个，直到七只猴子全部都被换成新猴子了，它们依然不会去碰那个香蕉。最终形成了这样一个非常良好的制度，而形成这种制度的力量，我们称之为企业文化。其实公司里面企业文化的诞生，这种长期效率的提升和我们的短期效率是相辅相成的。这就是为什么我们在公司里不断地强化规范的形成，我们遇到所有的事情，都要求你们一定要去定规范，定完规范之后，还要求你们每月每季度都要循环培训，要求你们每件事情一定要严格按照规范执行，最终形成这样一种强化机制。形成这样的机制之后，再有新人进到公司里来，虽然他没有参与这个规范的制定，他根本就不知道为什么要去定这个规范，但是他会知道在这家公司当中，如果你不按照规范执行，你就会被处罚。慢慢的所有人即使不知道为什么，也会严格按照规范执行，这种行为逻辑最终会转变成他的习惯。而习惯养成的过程就是公司企业文化建立的过程。这里面反映出的是当我们集体中的很多单体并没有创始人精神的时候，我们怎样通过一些方式方法，让这些单体逐渐地拥有创始人精神。
       公司刚创立的时候是可以靠着一个人去牵动整个公司的发展。但是随着时间地推移，公司的人越来越多，事情越来越多的时候，创始人可能就没有办法关注到所有的事情。这个时候我们必须要把创始人精神给传递下去，让公司的每个人都能拥有这种精神。一方面你要按照规范执行；另一方面你要不断地优化规范、完善规范。所以我们需要通过刚才说的方式方法，通过持续循环地推动规范地执行，来实现这样的目标。
       在乌镇互联网大会期间我们还遇到了一件事情，这件事情讲完之后可能很多人都会觉得这确实是个问题，这些人确实应该被处罚。因为我是第二天去的乌镇，同行的其他四个人第一天就去了。没有按照规范执行所带来的不好的体验，他们提前一天就感受到了，但是没有一个人提出质疑。所有人都在说，因为行政有其他的原因，因为总办有其他的原因才导致了这样的结果，而这些原因都是可以理解，可以原谅的。这就好像猴子去摘香蕉的时候，摘完了，大家淋了冰水，其他所有猴子都觉得这只猴子年龄小，他也不知道会喷冰水，所以它是可以被原谅的，我们不就淋了点水嘛。但是如果他知道淋了水之后他会死，可能他就不会做出这样的决策了。         对于我们公司来说也是一样，你对任何违背公司意愿行为的放纵，实际上是在降低我们整体的竞争力，最终会让企业和团队在市场竞争中被淘汰，大家就一定会抱团死亡。看起来你好像是在保护犯错的人，实际上你是害了其他没有犯错的人。如果一个团队最终形成的文化是去保护犯错的人，那么从来不犯错的人一定会离开。这是很简单的道理，因为没有人想跟一帮傻子在一起，谁都不想变成傻子。物以类聚，人以群分，这是一件很可怕的事情。在公司里面非常容易诞生好人文化，并且很多人不会觉得这种文化有问题，这是人骨子里面的本性。我们在上管理课程的时候，有一节课说到我们要多去鼓励、多去表扬我们的团队和下属，我当然非常认可这个观点，这是非常好的技巧。当时上这门课的时候，很多人都在说他是很擅长去鼓励别人，很喜欢去表扬别人的，从来不会去批评人。我想在这个社会上这样的人恐怕不少。同时大家所有的目光就聚焦到我身上，他们觉得我们的老板不是这样的，他是比较刻薄的。当时轮到吴国超讲话的时候，他说我可以对我团队的每个人都做到这一点，唯一做不到的就是对我自己的儿子。家里的爷爷奶奶对孩子都特别的宠爱，做错了任何事情都可以原谅，但是我不行，孩子如果做错事情我会坚决地指出并制止，虽然他现在还小，但是我要让他养成规矩。我当时就说了一个问题，我说你们看到的我和外人看到的我是完全不同的两个人，外人见到我都会觉得我性格特别好，觉得我从来不发脾气，他们觉得跟我特别好相处，相处起来特别舒服。但很显然公司里面的人不会有这种感觉。这就和吴国超的情况一样，因为对吴国超而言，儿子是他亲生的，但是公司不是他的。因为他没有创始人精神，说白了别人的孩子他为什么不批评？唯独对自己的孩子严加管教，就是这个道理。对我而言也一样。我和外人打交道的时候，不管是谁我都会鼓励他，夸他做得好。但如果他是自己人，不管是我自己还是家人，或者是所有的百助人，如果他没有进步，我会非常得着急。如果他越变越差，走向了歧路，我会非常得担心。所以我会严厉地制止他，及时把他拉回正确的道路上。因为他是自己人，我不可能放任他自流，不可能不管他的死活。我想很多人可能都是这样，有创始人精神，但没把这种精神用对地方。所以上面说的同行的四个人我也一并地进行了处罚，并且让所有部门在内部传播正确的思想，但是我想很多人可能还是没有把这件事情理解透彻。公司里这样的包庇行为比比皆是，并且大家不觉得这是有问题的，还会觉得大家都是一路人，我们是在为犯错的人好，是正确的行为。但他们没有考虑也许未来某一天我们会集体抱团死亡这件事情，这绝不是危言耸听。过去的一段时间当中，我们出差参加了几次会议，见到了很多人，交谈中这些人无一例外地表达了相同的感受，大城市的经济环境已经到了“凛冬”的情况，“寒冬”这个词已经不足以概括如今的外部环境了。但是我们好像没有这个感觉，从公司的各项数据来看，今年一定是比去年更好的。但实际的外部情况是整个社会上大多数互联网公司，尤其是老牌的互联网公司，业绩都发生了腰斩，很多公司都倒闭了或者正在走破产流程，这样的情况非常非常多。如果不是身临其境，我都不敢相信。因为我觉得行情好像没有那么差，可是不断地有人告诉我实际情况比我想象得还要差。我想我们在这一年当中，在别人都已经觉得那么艰难的情况下，我们好像并没有受到什么影响，这恐怕和过去这些年中我们所做的事情是分不开的。从结果倒推回去看，过去我们所做的一些事情在今天看起来恐怕是正确的。我在昨天的邮件里面用了一个词，对于今天我们所取得的这些成绩，放在大的环境背景下来看的话，难能可贵。别人过得好，你也好，这没什么了不起；别人都活不下去了，你还能活得很好，这才是了不得。但是我们也没觉得自己做了什么了不得的事情，也没觉得自己有先知能力，只能说在过去的时间当中，我们渐渐地领会到一些道理，就是做事情一定要创造价值。一个企业要为社会创造价值，一个人要为社会、为企业创造价值。我们存在的意义就是创造价值，正因为我们能创造价值，所以这个社会不会淘汰我们。市场竞争再激烈再残酷，也永远不会撼动头部的能够创造价值的企业。我们平时工作确实很辛苦，但能看到有这样结果的时候，还是让人感到很欣慰。
       在外部环境这么恶劣的情况下，我们还能安然的在这里讨论这样的问题，到今天为止，这家公司从来没有出现过所谓的裁员潮。我想这是企业对于社会、对于我们在座所有人的最大责任。同样我们需要知道，在寒冬以至的大环境下，我们恐怕也难以独善其身。所以在这种情况下，我们必须要保持和以前一样的工作方式和工作态度。当我们的规范没有被严格执行的时候，当大家在极度死板地执行规范的时候，我看到了危机。因为大环境不允许我们犯太多的错误，别的公司都已经倒闭了，我们不可能独自一家站得很稳。所有的预测都暗示着接下来的一年将更加残酷。这么多年以来我一直都特别认可定位理论。定位理论的前言里讲了一句话，我印象特别深刻。“与未来几十年相比，我们今天所处的竞争环境仍像茶话会一般轻松。”今天我们可能觉得市场竞争太激烈了，企业不好干。十年后再来看今天，你会觉得这也叫竞争吗？这只不过是过家家而已。这段时间我见了很多人，经历了很多事，过程中我不断地听到“心智”这个词。这个词恐怕不是一个平时会随便说的词语，至少以前听得很少，以前只会在特劳特的《定位》书里看到。很庆幸我们在很早以前就已经接受了这个思想。今天当我们再来讨论这件事情的时候，我们已经在这个赛道上跑了好几年。这也是为什么在别的企业都已经活不下去的情况下，我们今天还可以安然地站在这里，各方面的数据还可以进一步地提升。甚至在我看来，2020年公司也不会遇到多大的灾难，并且在我看来公司还有很多可以去拓展的点，有很多地方可以提升我们的核心竞争力，我们还有很多大展宏图的机会。
       在整个经济寒冬的过程当中，也并不是只有我们一家企业独善其身，我们同时也能看到还有一些企业也发展得很好。比如互联网行业当中的抖音、快手就发展得非常好。开会分享的时候，快手的严强副总裁上台之后，我们发现他只是一个90后的孩子，台风还显得很稚嫩，但是显然人家比我们成功的多。所以我也在思考这个问题，前段时间在上管理培训课程的时候，里面有一节课提到说现在的团队都非常的年轻，他们交流的话语都是“吃土”、“狗DIE”、“打CALL”等一系列你根本听不懂的非常潮流的话语，那么在这种情况下你如何带领大家共同奋斗。公司是制定了愿景、使命、价值观，但是这个愿景恐怕顶多是少数几个高层的愿景，和我们团队的这些年轻成员的个人目标没有实质性的关系。那么如果说这不是他个人的目标，你如何去激励他呢？这个问题今天我们还没有找到很好的解决办法，我们的管理层还没有提高到那种程度。今天整个公司的高层，我们的副总、经理级里还没有一个95后的人，别的公司已经有90后、95后的人开始当家了，可是为什么我们没有？很显然是因为公司的传统，这一定是有问题的，我们应该多去提拔年轻人。还有一个老乡鸡的案例，我在朋友圈里分享过。老乡鸡是我们安徽的一个非常传统的企业，可是在过去的这几年当中突飞猛进，一跃成为中国中式餐饮行业的第一名，这是一件非常了不起的事情。我在看老乡鸡创始人束总的介绍当中说到，邓德隆先生跟束总见面的时候，束总说，我们想成为中国的麦当劳，到了今天他可能想成为世界的麦当劳。
       今天早上我还看到一则新闻，中国的一家企业已经在中国大陆上全面地超越了必胜客、肯德基以及麦当劳，在美式西餐领域占据了第一名，就是我们的华莱士连锁店。很多人可能觉得华莱士不好吃，档次不高，但实际上在去年一年当中，华莱士的开店数量和销售额全面占据全国第一，这体现出我们中国市场的强大，中国企业的强大以及我们中国人的智慧。这些领域其实在过去的许多年中都是被美国的企业所霸占，而今天却一个一个的被中国的企业所替代。我相信在2020年我们还能看到更多中国奇迹的诞生，当然我们也希望自己可以成为奇迹中的一份子。后面的路还需要在座的各位共同努力，如果说我们这家公司只有一个创始人，那么是不可能创造奇迹的。但是如果说我们有了一百个创始人、一千个创始人，恐怕所谓的奇迹对我们来说也不过就是日常工作而已。这就是我今天分享的内容。
       谢谢大家！